Em todo projeto de transformação que não saiu do papel, existe um padrão silencioso: a gestão intermediária foi ignorada.
O middle manager é quem recebe a estratégia do C-Level e precisa transformá-la em comportamento cotidiano das equipes. Na prática, é ele quem traduz direcionamento em ação, sustenta a cultura quando o discurso da liderança não chega na operação e mantém o time funcionando sob pressão.
Ainda assim, é essa camada que, na maioria das organizações, recebe menos suporte, menos desenvolvimento e menos reconhecimento.
O ponto de ruptura
O engajamento global caiu para 21% em 2024. Esse número, por si só, já chama atenção, mas o dado mais crítico está em quem lidera.
O engajamento dos gestores, segundo o Gallup, teve uma queda de 30% para 27%, nenhuma outra camada sofreu um impacto tão relevante. Isso importa porque a relação é direta: gestores desengajados tendem a formar equipes desengajadas, e equipes desengajadas comprometem a performance.
A causa e efeito é clara: o desengajamento global representou US$ 438 bilhões em perda de produtividade só em 2024.
A sobrecarga que não aparece
O papel do gestor mudou rapidamente nos últimos anos, mas a estrutura das organizações não acompanhou essa transformação.
Hoje, esses profissionais lidam com mais pessoas, mais pressão por resultado e um volume crescente de demandas, muitas delas relacionadas à gestão de mudança, sem que necessariamente tenham sido preparados para isso.
Não por acaso, a maioria relata sobrecarga e níveis elevados de esgotamento. E esse é o ponto mais crítico: quando o gestor perde energia ou direção, o time sente imediatamente.
O erro não é esforço. É estrutura.
O gestor também é um liderado, o problema não está na falta de dedicação. Está no desenho do papel que as organizações criaram para eles.
Espera-se que entreguem resultado, sustentem cultura, engajem pessoas e liderem transformação, tudo ao mesmo tempo. Mas, na prática, não recebem as condições necessárias para sustentar esse nível de responsabilidade.
Sem clareza, sem tempo e sem desenvolvimento consistente, o papel deixa de ser desafiador e passa a ser inviável.
Uma pesquisa da TalentLMS revelou que 45% dos gestores acreditam que suas empresas não fazem o suficiente para desenvolver líderes futuros, e que o desenvolvimento de lideranças segue sendo uma iniciativa negligenciada.
O que realmente faz diferença
Não se trata de soluções complexas, mas de consistência na forma como o papel do gestor é estruturado e apoiado no dia a dia.
Isso passa por dar clareza sobre expectativas, não só metas, mas comportamentos esperados, criar rotinas contínuas de desenvolvimento e garantir espaço real para a gestão de pessoas, que frequentemente é engolida pelas demandas operacionais.
Além disso, reconhecimento precisa ser parte do sistema, e não uma exceção. E as métricas devem evoluir para refletir não apenas resultados financeiros, mas também a capacidade de desenvolver e engajar equipes.
A pergunta que fica
Quanto da sua estratégia hoje está travada porque quem deveria executá-la não tem condição real de fazê-lo?
O ponto estratégico
Middle manager não é um tema operacional ou restrito ao RH. É uma alavanca direta de negócio.
As organizações que entenderem isso antes terão uma vantagem difícil de replicar: líderes capazes de transformar intenção em resultado de forma consistente.
Na ello Consultoria, trabalhamos exatamente nesse ponto de alavanca: desenvolvemos gestores para que consigam sustentar cultura, engajar equipes e transformar estratégia em execução real. Do diagnóstico ao acompanhamento - porque mudança de comportamento não acontece em um dia de treinamento.